Prestatiemanagement en Activering
Het deelproject “Prestatiemanagement en Activering” is erop gericht te begrijpen hoe prestatiesturing inwerkt op uitvoerende organisaties die zich bezighouden met re-integratie en activering. Dit is niet voor de hand liggend. Activering kan worden gezien als een ‘laatmoderne’ variant van sociaal beleid. Dat betekent dat het sterk leunt op de eigen inbreng van de betrokkene. Activeringsbeleid is geslaagd als de betrokkene in staat is om zelfstandig adequate keuzes te maken rond arbeid, levensloop, scholing, etc. Het is uitermate lastig om vast te stellen in hoeverre zoiets is gelukt. En zelfs als dit al kan worden vastgesteld, dan blijkt het moeilijk om die positieve uitkomst toe te rekenen aan de uitvoerende organisatie. Wat is eigenlijk geslaagde activering? En welke prestaties van de uitvoerende organisatie dragen daaraan bij?
Het onderzoek kent twee onderdelen. In de eerste plaats richten we ons op de conceptualisering van de begrippen ‘activering’ en ‘prestatiesturing.’ In hoeverre is er spanning tussen die begrippen? Drukt prestatiesturing de beleidsuitvoering in de richting van relatief simpel vast te stellen doelstellingen? Compliceert de activeringsdoelstelling de sturing van uitvoeringsorganisaties? Na deze theoretische exercitie richten we ons op de empirie: wat doen uitvoerende organisaties in dit nieuwe veld? Op welke doelstellingen richten ze zich? Hierbij richten we ons vooral op de manager: hoe brengt hij de verschillende, potentieel conflicterende invloeden op en binnen de organisatie bij elkaar? Wat zijn de consequenties van zijn of haar handelen voor de aard van de nagestreefde activering?
Interview met Docu Bannink
Managers van sociale organisaties zitten bijna per definitie in een spanningsveld. Enerzijds moeten ze allerlei beleidsdoelen halen die hen van bovenaf door verschillende partijen worden opgelegd. Tegelijkertijd hebben ze te maken met cliënten wier geschiedenis, kundes en behoeften zeer divers zijn. Hoe ziet succesvolle activering er in dat spanningsveld uit? Dat is een van de centrale vragen die Duco Bannink met zijn onderzoek probeert te beantwoorden in het deelprogramma Prestatiemanagement en activering’.
‘Managers moeten aan twee kanten afstemmen: naar de prestaties die een hele gedifferentieerde omgeving van hen vraagt. Waarbij het vaak niet duidelijk is wat die prestaties precies zijn’, vertelt Duco Bannink. Soms zijn de eisen ook juist te specifiek. Dan wordt bijvoorbeeld een minimum aantal van te re-integreren bijstandontvangers geëist. Waarna de sociale dienst zich vooral richt op de groep die zich het makkelijkst laat re-integreren. ‘Terwijl de nieuwe bijstandswet zegt dat iedereen moet participeren.’ Tegelijkertijd schrijft die wet niet voor dat dat participeren per se in de vorm van een betaalde baan moet zijn. ‘De sociale diensten vullen dat participeren wél vooral in als betaald werk’, volgens Duco.
Activering wordt gezien als een ‘laatmoderne’ variant van sociaal beleid. Het wordt als geslaagd beschouwd als de betrokken burgers zelf in staat zijn om adequate keuzes te maken rond arbeid, levensloop, scholing en dergelijke. Maar het is uitermate lastig om vast te stellen in hoeverre zoiets is gelukt. En zelfs als het wel kan worden vastgesteld, dan blijkt het moeilijk om die positieve uitkomst toe te rekenen aan de uitvoerende organisatie. Wat is eigenlijk geslaagde activering? En welke prestaties van de uitvoerende organisatie dragen daaraan bij? In het onderzoek worden de begrippen ‘activering’ en ‘prestatiesturing’ geanalyseerd en bekeken hoe die zich tot elkaar verhouden: in hoeverre is er spanning tussen die begrippen? Drukt prestatiesturing de beleidsuitvoering in de richting van relatief simpel vast te stellen doelstellingen? Compliceert de activeringsdoelstelling de sturing van uitvoeringsorganisaties?
Het theoretische gedeelte van het onderzoek is inmiddels afgerond en Duco is van start gegaan met het empirische onderzoek. Daarvoor voert hij interviews met managers van sociale diensten: ‘Ondervinden ze zelf dat er spanningen zitten in hun werk en wat doen ze daar dan vervolgens mee?’ De daarop volgende fase van het onderzoek is die verschillende strategieën uiteen te rafelen en te analyseren welke problemen welke situaties oproepen.
Het onderzoek is eind 2010 ongeveer halverwege. ‘Er zijn grote verschillen in de strategieën die verschillende managers van sociale diensten hanteren’, kan Duco alvast concluderen. De overeenkomst is dat ze vaak gericht zijn op het versterken van de eigen organisatie. De manier waarop verschilt. ‘Sommigen zetten een muur om de organisatie, anderen zijn vooral gericht op samenwerking en weer anderen zoeken de samenwerking op zo’n manier dat ze andere partijen – een beetje onaardig gezegd – uit elkaar spelen.’ Over welke strategie het meest effectief is, kan Duco nog niks zeggen, daarvoor is het onderzoek nog niet ver genoeg gevorderd.
Over de onderzoeker
Dr. Duco Bannink werkt als UD bij de afdeling Bestuurswetenschappen. Het onderzoek van Bannink gaat over de uitvoering en hervorming van sociaal en arbeidsmarktbeleid in een veranderende samenleving. Het bevindt zich op het raakvlak van de inhoudelijke en governance-aspecten van beleid: hoe zijn sociale problemen in een veranderende samenleving aan te pakken en wat zijn de consequenties voor de aansturing of governance van beleid?
Naast zijn betrokkenheid bij twee deelprojecten in het programma is hij co-promotor van twee van de in het project deelnemende AIO’s.
Telefoon: 020-5989146
E-mail: d.b.d.bannink@vu.nl
Faculteit Sociale Wetenschappen, vakgroep Bestuurswetenschappen, onderzoeksgroep New Welfare Governance
